《管理学原理》题库及答案
一、名词解释 1、计划 2、决策 3、管理幅度 4、职业生涯发展 5、PERT技术 6、控制 7、霍桑试验 8、领导职能 9、创新
二、判断正误
1、使管理科学从重视对物的研究转向重视对人的研究的理论是马斯洛的需求层次理论。
2、根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演的决策方面的角色包括组织发言人、纠纷调解者、资源分配者和谈判者。
3、企业中实行分权管理采取的组织结构形式是矩阵制组织结构。 4、组织的规章制度和道德规范属于组织文化的显性内容。 5、目标管理强调的是以成果为目标的管理。
6、第一次把管理作为一个科学领域研究的领域是科学管理理论。
7、在赫茨伯格的双因素理论中，工作条件属于保健因素，工作内容属于激励因素。
8、管理幅度过小，会导致机构臃肿；管理幅度多大，造成管理人员工作过多，导致工作失控。 9、领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动工作积极性。 10、程序、政策和规章不属于计划范畴。
11、对中层管理人员来说，相对更重要的技能是技术技能。 12、程序、政策和规章属于计划范畴
13、企业中实行分权管理采取的组织结构形式是矩阵制组织结构。 14、管理人员的沟通联络属于决策方面角色的职能。
15、现实中的管理决策应该遵循满意条件原则，而不是最有条件原则。 16、对基层管理人员来说，相对更重要的技能是技术技能。 17、目标管理就是看是否达到了最后的目标，而不考虑过程。 18、离职培训属于企业人力资源的一种培训方法。
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10、泰罗 11、管理者的技能 12、确定性决策 13、科学管理 14、滚动计划方法 15、战略 16、不确定性决策 17、技术创新
三、简述
1、双因素理论的内容及其对企业管理的启示。 2、你认为沟通对于一个组织而言有何重要作用。 3、简介迈克尔.波特五种竞争力量模型。 4、影响组织设计的因素有哪些？ 5、什么是泰罗的科学管理原理？ 6、授权与分权的区别在哪里？ 7、机械式组织和有机式组织的区别。
8、权变学派的管理思想要点及对管理实践的启发。 9、简述头脑风暴法的基本内涵。
10、法约尔提出的管理十四条原则是什么？ 11、简述马斯洛的需求层次理论？ 12、简述决策树方法的基本内涵。
四、案例分析
1、飞利浦公司创建于1981年，是世界上最大的电气企业之一。其产品系列相当广泛。到1990年，飞利浦公司已经在全世界60多个国家拥有700余家分支机构，25万多名员工。在业务全球化发展较快的同时，公司的亏损达13亿美元。问题出在哪呢？多年以来，飞利浦公司的所有重要的新产品决策都是由荷兰的公司总部做出。在那里，3000名高层管理者管理着2500名中层管理者，后者负责协调全世界的产品开发工作。由他们做出决策传达给公司的700余家分支机构。再由其做出所在地区的相关决策。随着外部竞争环境的变化，公司的组织结构制约了其对这一变化的适应和协调，管理高层认识到必须改变公司的组织结构，以对环境的变化做出更好的反应。 （1）、你认为公司原有的组织结构属于哪种类型？ （2）、这两种组织结构的不同特点。
2、当一家大公司连续几年亏损，董事会几乎每年要撤换公司的首席执行官。 （1）、这样做对公司的文化和环境可能产生什么影响？ （2）、为什么？
（3）、你认为董事会合适的做法是什么？
3、惠普公司的创建者威廉·休利特和戴维·帕卡德创造了被称为“惠普之道”的管理哲学。惠普的管理哲学建
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立在几项原则之上，其中之一长期雇用政策。惠普之道是建立在几条关于如何对待组织成员，以使他们自由发挥其创新精神和创造力的黄金法则基础之上。为了鼓励处于不同等级的员工之间的沟通和合作，惠普公司管理员工不拘常规，管理者和员工相互之间都是直呼其名，包括对公司的创建人比尔和戴夫。并且，比尔和戴夫还是“走动式管理”的先驱。人们被鼓励四处走动，以了解其他人都在做什么，以便有可能发现新产品开发或新项目合作的机会。惠普公司办公室的墙都很矮，并设有供用实验是以促进管理者和工人之间的沟通和合作。 (1)、通过上述方法，惠普公司的管理者要营造什么样的组织氛围？ (2)、你认为属于哪一种类型的管理模式？概括其管理模式的内容。
4、帮助我改善沟通
格雷斯.李从新加坡国立大学毕业后，去为他父亲罗宾.李先生工作，他拥有一家大型百货商店。公司经过几年的发展，已经从一个小商店变成一个规模颇大并且利润颇丰的百货商店，整个家庭都参与了公司的各种活动。
罗宾.李亲自负责公司的日常管理，他频繁地与管理人员召开长时间的会议，每周至少在商店走动一次，观察各层次的员工并与他们保持联系。
他最担心的是沟通和激励，虽然他觉得在开会时，所有的管理者及职工都认真地倾听自己，他们后来的行为却使他疑惑他们到底是否理解了他的意思。他的许多政策和指导都得不到实施。看了所收集的一些反馈及交流信息，他发现一些管理人员承认自己并不知道公司的目标，但是他们相信如果某些信息沟通得当，他们会作得更好。大多数办事人员和行政人员都缺乏想象力和驱动力。他还担心公司员工的流动性，其中有一些员工还在竞争对手那里任了职。当女儿走进他的办公室，以特别助理的身份开始工作时，他说：“格雷斯，我的两个问题是沟通和激励，我知道你在大学的专业是管理，并且我也听过你谈及沟通的重要性。我在考虑你是否学到了一些知识，帮助我改善沟通，你对改善我们公司的生意有何建议？” 问题：
（1）、格雷斯会怎样回答他父亲的问题？
（2）、你将如何对罗宾.李先生所面临的问题进行分析？ （3）、对于改善这种形势，你有什么建议？
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《管理学原理》作业答案
一、名词解释
1、计划：计划的概念可以从两个方面来理解：从动态和静态角度看，计划指的是管理文件及其过程安排；从广义和狭义的角度看：计划指的是所有行为或仅仅指的是组织行为。 2、决策：所谓决策是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。 3、管理幅度：是指管理者能够有效地领导下属的人数
4、职业生涯发展：是指管理者根据员工的个人职业计划有效的设计其职业路径和发展前景。
5、PERT技术 ：网络计划技术（Program Evaluation and Review Technique）是一种由结点圆圈（事项）和箭线（活动过程）组成的网络状项目结构图。
6、控制：控制可以定义为，监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
7、霍桑试验：二十世纪二十年代，霍桑教授领导他的实验小组，在美国西方电气公司霍桑工厂进行的一项管理实验，因得出的社会人结论而出名。
8、领导职能 ：所谓领导是指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标作贡献。
9、创新：彼特(Shumpeter)首次提出的创新概念是指把生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，以获得潜在的利润。
10、泰罗：二十世纪二十年代管理思想家，通过管理实验提出标准化作业及职能制管理方法等。 11、管理者的技能：管理者应该具备的各方面能力，一般包括三类：人际技能、概念技能、技术技能。 12、确定性决策：是指决策的结果是确定的，选择方案也是确定的决策方法，包括量本利方法、线性规划方法等。
13、科学管理：是指将管理不再看成是一种经验性和随意性的做法，而是通过标准化和职能化进行的科学活动，由泰罗最先系统地实验并提出来。
14、滚动计划方法：是一种系统的计划方法，该方法通过对一段时期内各个时期的计划修正是计划更加缜密、有效。
15、战略：是关于组织的系统、全局和长期的发展计划
16、不确定性决策：是指对那些决策的结果和成功的概率都不能通过具体的数据表现出来的决策方法，包括大中取大、小中取大、最小后悔值法等。
17、技术创新：技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。企业技术创新的基本途径有三个：模仿、获得和孵化。
二、判断正误
1、使管理科学从重视对物的研究转向重视对人的研究的理论是马斯洛的需求层次理论。（错）
2、根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演的决策方面的角色包括组织发言人、纠纷调解者、资源分配者和谈判者。（错）
3、企业中实行分权管理采取的组织结构形式是矩阵制组织结构。（错） 4、组织的规章制度和道德规范属于组织文化的显性内容。（错） 5、目标管理强调的是以成果为目标的管理。（对）
6、第一次把管理作为一个科学领域研究的领域是科学管理理论。（对）
7、在赫茨伯格的双因素理论中，工作条件属于保健因素，工作内容属于激励因素。（对）
8、管理幅度过小，会导致机构臃肿；管理幅度多大，造成管理人员工作过多，导致工作失控。（对）
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9、领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动工作积极性。（对） 10、程序、政策和规章不属于计划范畴。（错）
11、对中层管理人员来说，相对更重要的技能是技术技能。（错） 12、程序、政策和规章属于计划范畴（对）
13、企业中实行分权管理采取的组织结构形式是矩阵制组织结构。（对） 14、管理人员的沟通联络属于决策方面角色的职能。（错）
15、现实中的管理决策应该遵循满意条件原则，而不是最有条件原则。（对） 16、对基层管理人员来说，相对更重要的技能是技术技能。（对） 17、目标管理就是看是否达到了最后的目标，而不考虑过程。（错） 18、离职培训属于企业人力资源的一种培训方法。（对） 三、简述
1、双因素理论的内容及其对企业管理的启示。
要点：保健---激励理论。它研究组织中个人和工作的关系，将影响人们行为的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是与人们不满情绪有关的因素，不能起到激励作用只能维持现状。激励因素是能使人们产生满意情绪的因素，处理的好可以起到激励的作用。（5分）
这种理论说明要调动维持员工积极性，首先要注意保健因素防止不满情绪产生；更重要的要利用激励因素激发员工工作热情，增加员工满意感而努力工作。（5分） 2、你认为沟通对于一个组织而言有何重要作用。
要点：沟通是可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，可以激励影响人的行为。它对管理的重要意义是：协调个体、各要素使企业成为一个整体的凝聚剂；（4分）沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本途径；（3分）沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业客观的社会存在使得企业必须和外部环境进行有效沟通。（3分）有效沟通可以减低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本。 3、简介迈克尔.波特五种竞争力量模型。
迈克尔.波特认为一个企业在行业中的定位取决于五种竞争力量的影响，该模型就是对这五个方面进行研究的，它们是：现有的竞争对手的基本情况研究（2分）；入侵者研究（2分）；替代品供应商的研究；（2分）买方的讨价还价研究；（2分）供应商的讨价还价研究。（2分） 4、影响组织设计的因素有哪些？
要点：环境、战略、技术、规模和生命周期。 5、什么是泰罗的科学管理原理？
泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验的工作方法。
因此，主张把计划职能和执行职能分开，又专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。
6、授权与分权的区别在哪里？
授权与分权的区别在于：授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。 7、机械式组织和有机式组织的区别。
要点：古典原则的科层化设计的层级组织，是一种机械式组织，强调高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序规章制度等，组织任务明确具体容易贯彻执行，框架结构呈宝塔状；有机组织称柔性组织，没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织，成员按组织设定的总目标来执行命令，完成任务，员工技术和知识层次要求比较高，一般有相当的专业素养需要沟通交流。集权程度比较低，组织更像
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一个集体性的团队。
8、权变学派的管理思想要点及对管理实践的启发。
要点：核心是力图研究组织的个子系统内部和各子系统之间的相互联系，及组织和其所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型，强调组织要根据内外部环境随机应变，针对不同具体条件寻求最合适的管理模式、方案和方法。这样组织所处的环境就决定着何种管理观念和技术更适合组织。 9、简述头脑风暴法的基本内涵。
头脑风暴法是为了克服障碍，产生创造性方案的，遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想的产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。 10、法约尔提出的管理十四条原则是什么？
分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神。 11、简述马斯洛的需求层次理论？
马斯洛认为人的需求是分层次的，他将这些层次从低到高划分为六个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要、以及追求至善至美的需要。并提出只有下一层需要满足了，才会有上一层需要。
12、简述决策树方法的基本内涵。
是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。
四、案例分析 1、
要点：改变前是职能型组织结构。改变后成为事业部型的组织结构，进行独立业务经营和分权管理的分权式结构类型，分权程度更高。
分权的不同。因为重要决策大都由较高的管理层次做出，原有的组织分权程度较低。当组织面临的环境复杂多变时，决策的即使性、有效性都会受到影响，因而需要进行分权。分部型结构有独立的市场、利益和自主权，分权程度比较高，可以使高层管理部门摆脱日常繁杂的行政事务，专注战略决策；事业部独立经营充分资助，可更好的以顾客为中心促进资源有效整合。有利于调动经营者的积极性，发挥灵活性主动性提高对市场竞争环境的敏捷适应性，更好面对市场竞争和挑战。
2、当一家大公司连续几年亏损，董事会几乎每年要撤换公司的首席执行官。 1、这样做对公司的文化和环境可能产生什么影响？ 2、为什么？
3、你认为董事会合适的做法是什么？
要点：组织文化要具有相对稳定性，不因为组织结构、战略转移、领导人更迭的变化而变化，但同时会受到社会进步、环境变迁、组织变革、领导风格的影响发展。频繁的更迭会破坏组织的相对稳定性，从而导致不健康的文化和组织不良的发展，是非常不利的。 3、
（1）营造一种有归属感、认同感的组织文化，鼓励水平的信息沟通，打破传统僵化的科层组织结构，鼓励创新合作。 第 6 页 共 7 页
（2）属于有机组织也称柔性组织，没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织，成员按组织设定的总目标来执行命令，完成任务，员工技术和知识层次要求比较高，一般有相当的专业素养需要沟通交流。集权程度比较低，组织更像一个集体性的团队。
4、帮助我改善沟通
1、他父亲需要从沟通方式和沟通效率入手解决问题，而不仅仅是简单地开会。
2、罗宾.李先生面临的问题实际上是一个沟通问题，由于员工对公司的目标不理解，因此也就对于具体的工作计划感到迷茫，这是工作效率低的关键之所在。
3、基于此，应该从公司目标、价值观等基本问题在企业展开调研，通过面谈、信函、网络等一系列方法征求意见，似的员工的价值观和企业价值观一致起来，才能从根本上解决问题。
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