一、公司简介............................................................................................. 2 二、使命与远景 ..................................................................................................................... 2 三、外部分析............................................................................................. 3 （一）宏观环境分析（PEST分析) ................................................... 3 （二）产业环境分析（五力模型分析） .......................................... 5 （三）主要竞争对手 .......................................................................... 7 （四）EFE矩阵分析 ........................................................................ 12 四、内部分析........................................................................................... 13 （一）、管理 ...................................................................................... 13 （二）、营销 ...................................................................................... 16 （三）、主要财务 .............................................................................. 22 （四）、研究与开发 .......................................................................... 27 （五）、价值链分析 .......................................................................... 28 （六）、内部因素评价矩阵 .............................................................. 29 五、战略的制定与选择 .......................................................................... 30 （一）总体战略 ................................................................................ 30 （二）竞争战略 ................................................................................ 38 （三）职能层战略 ............................................................................ 39 六、实施 ................................................................................................... 40 七、评估与控制 ...................................................................................... 46 八、结论 ................................................................................................... 50
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一、公司简介
中国石油天然气集团公司（简称中国石油集团，英文缩写：CNPC） 是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。
作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位。2008年，中国石油在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中，位居第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。
经过近50年的积累建设和6年多的快速发展，中国石油集团已经建成了一支门类齐全、技术先进、经验丰富的石油专业化生产建设队伍，具有参与国内外各种类型油气田和工程技术服务项目的全套技术实力和技术优势，总体技术水平在国内处于领先地位，不少技术已达世界先进水平。
进入新世纪新阶段，中国石油集团在国家大公司、大集团战略和有关政策的指导、支持下，正在实施一整套新的发展战略，瞄准国际石油同行业先进水平，加快建设主业突出、核心竞争力强的大型跨国石油企业集团，继续保持排名前列的世界大石油公司地位
二、使命与远景
中国石油以科学发展观为指导，加快实施资源、市场和国际化三大战略，着力加快转变增长方式，着力提高自主创新能力，着力建立安全环保节能长效机制，着力建设和谐企业，致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司。
（一）远景陈述
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1、从企业内部做好充分的准备，从珍视客户的价值入手，不断地完善公司业务流程，使之适应客户和市场的需求，提高公司的核心竞争能力和盈利能力。 2、以销售利润最大化、投资回报最大化和市场份额最大化为目标，以市场为导向，以客户为中心、，逐步建立起销售业务统一调控、物流组织相对集中、主导产品销售专业化、组织机构扁平化、产销连接市场化、管理决策信息化的大物流、专业化、扁平化、高效率的现代营销体制。
3、要在节能降耗的基础上，努力开拓广阔的国际合作空间，为今后的发展奠定良好基础，保证国家的社会经济发展。
4、要统筹研究今后石油炼化的整体发展方向，包括规模、效益以及技术等，以促进我国石化工业的发展与完善。
5、要依靠科学技术，自主创新，占领市场和产品的制高点，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）使命陈述
1、努力打造名副其实的中国工业支柱产业。
2、要把节能降耗放在突出位置，努力实现我国石化能源的可持续发展。 3、勇敢承担保障国家能源安全的重任。
4、加快能源结构调整，改善我国的能源环境，提升人民的生活质量和水平。 5、以保障国家石油安全为己任，更加坚定地沿着建设综合性国际能源公司的目标前进。
三、外部分析
（一）宏观环境分析（PEST分析)
1. 政治环境要素
（1）总体政治形势：随着中国特色社会主义道路的不断发展，国民经济稳步提高，人民生活水平得到进一步改善，政治局势稳定；国际上，和平与发展成为当今时代的主题，世界各国纷纷加强政治建设和政治合作，总体而言整个世界基本
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处于稳定状态。
（2）相关政策：为维护良好的政治局势与稳定的市场经济秩序，规范市场经济行为，政府出台了一系列政策措施，包括对各种企业、团体、组织机构等的规范和要求，中石油作为国有企业，必然受到相关政策的约束及影响。 2. 经济环境要素
（1）国内：一方面我国经济稳步高速发展，经济总量越居世界前列，经济形势良好，为企业的发展提供了良好的环境。另一方面，人均GDP远远低于发达国家，近年来“经济热”的同时不断出现通货膨胀，经济发展方式粗放，资源能源消耗大，环境污染严重，因而作为控制国家经济命脉之一的国有企业，一方面要利用大好经济形势，另一方面要改变粗放的经济增长方式，走可持续发展之路； （2）国际上，经济全球化和区域经济一体化趋势不断加强，一方面带来了范围更广、更为激烈的全球竞争，另一方面给各企业带来了可借鉴的经验、可引进的技术和可把握的机遇。另外，经济危机的影响并未完全消除，许多国家经济并未完全复苏。
因而作为国有企业之一的中石油，既要利用机遇转变传统的经济增长方式，又要面对世界范围的竞争与挑战，克服经济危机的不良影响。 3. 社会与文化要素
（1）随着社会生活水平的不断提高，消费者的消费理念也在不断变化，经济发展的同时，人们对环境、资源、健康、安全等的要求不断提高,要求企业经营坚持绿色、节能、环保。社会的发展与经济的发展已紧密相连，企业的发展越来越多的要求承担相应的社会责任。
（2）当今我国市场经济下的文化，要求经营者坚持自愿、平等、公平、诚实信用的理念，实行真实合法经营。爱国、诚信、注重产品质量、尊重公共利益的经营必将受到社会与消费者的认可。
中石油乃以油气综合利用为主的国家性能源公司，注重效益的同时，必须要认真考虑社会文化因素，尊重社会文化、承担社会责任、履行社会义务。 4. 技术因素
（1）从整个技术环境而言，第三次科技革命的浪潮继续激荡世界各国，包括超导、计算机工程、激光技术、卫星网络等的革命性技术变革与新发现正在对企业
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产生着巨大的影响。科技的发展不仅提供了先进的设备仪器，降低了产品服务的成本，提高了产品生产效率与质量，而且为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，另外还改变了企业的销售渠道和与消费者的沟通渠道。 （2）就国内而言，我国科技水平虽然有了较大发展，但总体水平较低，很多行业领域还不能满足日益壮大、创新的企业生产，技术障碍也是制约相关企业经济发展的瓶颈。
中石油的业务包括油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造，对科技的应用体现在多个方面，因而技术因素是其宏观环境里不可或缺的一点。
（二）产业环境分析（五力模型分析）
1.现有企业间的竞争
（1）国内企业间的竞争：一方面，在国内，石油是关乎国家命脉的行业，因而必须由国控制，除经国家授权外，私人或私有企业不得经营。故主要是由国家控股或独资，有家的财政力量作后盾，无论是财力还是规模自然不言而喻。所以就国内而言，现有企业 的竞争主要集中于国有大规模油气公司间的竞争，具体体现在中石油和中石化两大油气综合利用公司间的竞争；另一方面，油气行业包括勘探开发、炼制化工、销售储运、装备制造等多项业务，每项业务又有不同的多家分公司或子企业经营，每项业务内部、每家公司之间自会展开激烈的竞争，可见此行业竞争领域多、范围广、幅度大、竞争激烈。
（2）国际企业间的竞争：就世界范围而言，各国油气行业已存在的企业同时都要面对该行业其他国家企业的强烈竞争，这种竞争不仅体现在规模、财力较大的综合公司上，更体现在具体的每项业务内部，而且随着经济全球化的加强，这种竞争会愈来愈明显、愈来愈激烈。
可见，油气行业现有企业间的竞争，体现出不仅集中在大规模的综合公司上，而且在各项项业务中，具有竞争领域宽、范围广、国际化、竞争激烈的特点。 2.潜在竞争者的进入
油气行业在我国国民经济中的地位，决定国家必须对该行业进行控制，因而该行
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业的进入壁垒相当高，除非国家投资、出资设立新的企业或对企业进行改组以满足相关业务外，行业内很难再有新的竞争者。而国际市场则不然，绝大多数国家一定时间内都有可能设立新的油气公司或增添与某分支业务相关的企业，使得世界范围内的潜在竞争者相对较多。总之，该行业国际潜在竞争者较多，国内潜在竞争者相对较少。 3..潜在替代品的开发
油气作为矿物燃料，其使用给环境造成了相应污染，随着经济的发展，世界各国越来越认识到环境的重要性，可持续发展战略日益受到高度关注。为此，在使用矿物燃料的同时，世界主要国家都在积极开发和利用新的能源，如风能、太阳能、地热、沼气等。随着新能源利用范围和程度的加大，油气及与油气有关的产成品、燃料等的替代品日益增多。同时，政府鼓励绿色清洁能源的使用，加之新能源利用还远不够，其市场前景广阔，随着产品的增多，新能源的价格势必下降，会进一步提高其市场份额，这无疑给油气行业带来了巨大的竞争压力，而且随着社会的发展，这种替代品的开发会越来越多，竞争也会逐渐加剧。潜在替代品的开发将是未来油气行业竞争的主要来源。 4.供应商讨价还价的能力
（1）就整个行业而言，该行业所有业务均是以油气这种能源本身为中心，而该行业也多被国家所控制，行业内的主要竞争者多是大规模的国家集团公司，从原油勘探到油品销售或石油贸易，整个都是一体化作业、“一条龙”服务，行业本身无需进行纵向一体化战略，对大型国有油气公司而言，企业不存在独立的供应商，原料都由自身供应或各油气企业之间互相供应，供应商讨价还价的能力可视为不存在。
（2）具体业务方面，由于每项业务需要相应的机器设备，而许多机器设备必须由外购进，因而存在机器设备的供应商。随着机器制造业的发展，机器设备制造商逐渐增多，加上该行业内的企业大多本身具有石油装备制造业务，不需设备供应，或通过进行后向一体化战略、增加机器制造研发业务获得对机器制造商的控制权，所以这方面供应商讨价还价的能力也是微乎其微。总体而言，该行业供应商讨价还价的能力极其微弱，甚至不存在。 5.顾客讨价还价的能力
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（1）当前经济形势下，油气作为重要的战略资源，在各国的发展中占有举足轻重的地位，甚至关乎到民族的生死存亡。一旦某国自身油气资源不足，对其购买方的重要性尤其明显，特殊情况下，就算付出再大的代价也必须购买，尤其是当油气这一资源成为经济发展的瓶颈，顾客讨价还价的能力就谈不上了。 （2）油气是非可再生资源，其储存量是固定且有限的，随着开采使用的加大，世界上的油气资源只会逐渐减少，供应量的减少必然会影响供求关系，价格也会有所上升，逐渐向卖方市场倾斜，顾客讨价还价的能力就会降低。
（3）油气资源的分布受一定的地域限制，因而油气资源只是集中在一部分供应商手上，这就决定市场上的供应商有限，油气资源的需求者并没太多的选择，形成不了较大的买方市场，因而顾客讨价还价的能力低。
（4）新能源的开发利用程度不够，使得目前替代品带来的竞争力较小，顾客对替代品的选择少，对油气资源的依赖仍较大，也使得顾客讨价还价处于被动不利的境地。
（5）该行业一些联合组织的出现（如石油输出国组织）也使得某一范围内产品的价格口径一致，顾客则不容易进行讨价还价。
可见，该行业整个市场倾向于卖方，顾客讨价还价的能力极弱。
（三）主要竞争对手
2008年，中国石油在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合
排名中，位居第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。2010年5月30日，根据英国《金融时报》研究机构的报告显示，中石油当前市值达到3293亿美元（截至2010年3月31日），位居全球500强企业榜首，成为全球市值最大的企业。作为全球领先企业，中石油必然要面对来自国内国际竞争对手的挑战。
在此，仅对国内竞争对手进行分析。
1.中石化
◆简介：中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec
Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集 团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家
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控股公司。其主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。
◆SWOT分析
（1）优势：①中石化经营品种比较多，主要经营石油的加工和分解，下游业务较中石油强。作为国内最大的石化企业，公司在石化产品生产和销售方面具有明显的优势。中国石化是我国最大的石油产品生产和销售商之一，拥有26家炼油厂、22家区域性油品销售公司以及1家润滑油生产企业。目前，公司的零售网络在东北、西北和华北地区占据优势地位，并迅速向东部和南部地区扩张；②成本低于中石油，同样加工一吨油，中国石化比中国石油的成本应该低30元/吨(含折旧)，且由于发达的零售网络，物流成本也低于中石油；③中石化炼厂规模远大于中石油，易形成规模效益；④从产品结构来看，中石化产品实现价格和收益率更高。汽油、柴油、航油和石脑油的收率，中国石化为77.7%，中国石油仅为69.3%，相差了整整8.4%；⑤中石化原油来自进口，受国内油价波动影响小。
（2）劣势：①上游业务不如中石油，对原油的开采储存明显较弱，自有资源不足，依赖进口，无源头优势；②资源构成较中石油单一，中石化仅依靠进口原油，在天然气领域，无法与中石油比拟；③市场分布具有一定的地域狭隘。中石化南方市场较成熟，而北方市场开拓及利用不如中石油；④原油依靠进口，受国际油价波动影响大，易受国际原油供应商掣肘。在国际油价上涨的情况下，如果国内不调整成品油价格，则中国石化的盈利会受到负面影响。
（3）机会：①在中国国内成品油未能跟随原油价格同步的情况下，少部分的原油及成品油出口收益无法完全体现国际原油价格的飞涨，加上国家征收石油特别收益金的摊薄作用，原油业务的高利润率只能向下游成品油或化工业务延伸以得到实现，使得下游业务的重要性日益突出，这为下游业务较强的中石化提供
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了大好形势；②中国国内正处于大力发展天然气等其它替代能源的阶段，资源构成不很齐全的中石化可作适当转型，大力发展天然气的开发和利用以弥补不足；③虽然以中石油为主的其他油气开发利用企业在北方占据了较大的市场份额，但事实上北方市场并未饱和，因而中石化可加大对北方市场的开拓；④虽然中国原油蕴藏丰富，但石油为非可再生资源，考虑到随着开采原油储量的逐渐较少和其重要战略地位，必须实行相应的储备战略，中国原油的外购量可能会有所提高，这客观上也给中石化带来了有利条件。
（4）威胁：①其主要竞争者为防止自身市场份额和利润的损失，对中石化“占据”不够的市场进行保护、封锁，对中石化“站稳”的市场进行进军、渗透；②国际原油价格不断波动，且近年来油价呈上升趋势，增加了中石化的成本；③中石化的炼油业务占优势，而国内炼油业务毛利波动大，使其盈利不稳；④民营加油站威胁中石化的市场份额。在经济回暖的趋势下，各地的民营加油站跟中石化大打价格战，使得“财大气粗”的中石化也不得不退避三分；⑤海盗风险的威胁。众所周知，中石化依靠原油进口，一旦海运的咽喉地带（如马六甲海峡）遭到海盗或恐怖分子的堵塞或劫持，无异于掐断了中石化的“海上生命线”，等着提炼进口原油的中石化就会面临危机。
（2）中海油
◆简介：中国海洋石油总公司（China National Offshore Oil
Corporation,CNOOC，简称中国海油）是1982年2月15日成立的国家石油公司。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。中国海油自成立以来一直保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的纯上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大良性互动的产业板块。近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。 ◆SWOT分析
（1）优势：①综合油田服务供应商的强大业务优势。公司是中国近海最
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具规模且占主导地位的综合油田服务供应商，操作着中国最强大的海上石油服务装备群，业务涉及石油天然气勘探、开发及生产的各个阶段，主要分为钻井服务、油田技术服务、船舶服务、物探勘察服务四大板块。②中国近海油田服务市场的主导地位优势。作为中国近海钻井服务、油田技术服务、近海工作船服务和物探勘察服务的主要供应商，公司在市场上拥有和操作规模最庞大和功能最广泛的大型装备群，具有较强的竞争能力，可服务于整个中国海域的油田服务市场。③丰富的海上油田服务作业经验：公司具有超过40年的海上油田服务作业经验，由于公司之外的国内海上油田服务作业者进入市场的时间较晚，公司在海上作业经验方面的竞争优势非常明显。④成本和价格优势。中海油成本控制领先全球，通过先进的设备、深海油气技术的发展及科学的管理制度，中海油的成本控制十分得宜。据中海油提供数据，中海油每桶石油20美元的成本，是国际市场同业的最低水平。较低的经营成本，使得中海油可以以更低的价格面向市场，进一步获得价格优势，从而形成较强的竞争力。⑤天然气领域的优势。中海油在渤海、东海及南海拥有丰富的天然气资源，在南方液化天然气(LNG)市场气源也相对丰富。中海油近年来积极开拓LNG市场，其项目主要在南方，几乎掌握了目前南方地区所有拟建和在建的LNG项目，分布于上海、浙江宁波、福建泉州、广东深圳、广东珠海和海南三亚等城市。天然气作为重要的能源，在国内的开采和利用逐渐加大，中海油对天然气的掌握与控制无疑是其重要的优势之一。 （2）劣势：①经营方向过于单一、不全面，中海油是全世界唯一一家百分之百搞海洋油田的公司，世界上其他石油公司产量80%以上甚至都是陆地石油，而海洋油田最大的特点就是高风险，高成本，高投入，这是天然劣势；②就产品构成及产品劣势而言，中海油开采到的60%的油是稠油，而稠油投入大、产量低、相对成本高，可见中海油真正盈利大的开采品所占产品构成的比重较低；③从现状看，中海油面临的现状是大油田少，中小油田多，这些就加大了生产成本的投入；④业务链方面，中海油在石化行业的下游资产薄弱，无法进行大规模的投入、作业，进一步影响了下游经营能力的发展。
（3）机会：①大的经济环境方面，经济危机的影响并未彻底消退，因而此发展阶段投资成本较低，下一轮经济完全恢复的时候一定会出现价格大涨。无论是上游还是下游，中海油都可在低成本的时候加大投入，中海油的建设周期大概
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是三年,多的不超过五年，预计金融危机大概三或五年就会过去,届时中海油将会占据主动。②国内逐步加大对天然气的开发利用，天然气作为重要的能源其战略地位不断上升，而中海油在天然气领域具有很大的优势，因而国内天然气的利用形势也是其发展的重大机会。
（4）威胁：①海洋环境造成的威胁。海洋油田及海域业务的高风险、高消耗、不稳定性，加大了中海油的投入、成本及风险控制；②新能源开发，原油替代品出现，对其市场造成了一定的冲击，加大了其竞争压力；③国际油价已经运行到高位，原油价格波动幅度较大，对其业绩有一定影响。
（3）中联煤
◆简介：中联煤层气有限责任公司是经国务院国函﹝1996﹞23号文批准，由原煤炭工业部、地质矿产部、中国石油天然气总公司共同出资组建的从事煤层气资源勘探、开发、输送、销售和利用的国家专业公司，在国家计划中实行单列，并享有对外合作进行煤层气勘探、开发、生产的专营权，在吸引外商直接投资等方面享有国家规定的自主决策权。
◆SWOT分析
（1）优势：①在国内的众油气公司中，中联煤享有煤层气对外合作专营权，在吸引外商直接投资等方面享有自主决策权，得天独厚的政策优势极大地促进了其发展；②资源优势：中联煤为国内主要煤层气资源经营公司，掌握着丰富的地矿资源；由两大部门及中石油共同出资，资金雄厚；地面钻井和煤矿矿井抽采相结合，技术完善、设备齐全。可见中联煤的业务资源充盈富足，是其发展的另一大优势；③市场优势：国内从事煤层气行业的企业并不多，此领域中具有像中联煤一样雄厚实力、可与其强烈竞争的公司更是少之又少，因而在行业内部其具有广阔无比的产品市场。
（2）劣势：①业务成本高、产量低。据中联煤有关人员披露，每升压抑立方米的煤层气就需要花费0.3～0.5元的成本，利润空间则更加有限。同时，虽然中联煤目前的产能很高，但是实际的产量很低，这使得中联煤难以获得并保持长期的竞争优势；②中石油与其分家、从中撤出50%的股权后，公司整体实力受到一定的削弱，竞争受到一定的影响，尤其是原先的输出管道优势明显下滑；③下游业务实力较弱。中联煤成立十多年而没有自己的长距离输气管道，因而只能就
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近销售或者小规模液化，供给的煤层气也受到价格和数量限制；④资本运作不合理。
（3）机会：①行业环境方面，随着国内能源日益紧张，能源行业急速升温，煤层气也开始受到更多资本的关注，这为中联煤发展提供了大好形势；②国家政府不断放开煤层气行业的一些限制，加大支持力度，为中联煤发展提供了政策支持；③“西气东输”、“陕京二线”等国家级重大管网工程的相继建成，弥补了中联煤管道输出的不足，为煤层气的开发利用创造了更为有利的机会。“西气东输”管线已经为中联煤层气公司预留出输气接口，一旦机会成熟，开采出来的煤层气就可以在物理升压后直接注入“西气东输”管道。④新一轮投资热潮的兴起，也为中联煤的发展带来了更多的资金流，一定程度上为其发展提供了资本上的支持。⑤我国煤层气资源储量丰富，整体居世界第三，也为中联煤的发展提供了广袤的原料。
（4）威胁：①外部投资的不稳定性、投机性。经过数年的的勘探，许多外国公司发现自己投资区块中的煤层气含量并未达到预期的设想，投资热情则会变淡，甚至纷纷退出合作领域。还有许多外国公司作壁上观，按兵不动，他们等待中国政府颁布更加有利的政策，提供更为优惠的经济条件。这些不稳定的外部投资使得中联煤很难掌控稳定持续的资金链以作为后盾，加大了经营的风险。②国家扶持力度依然不够。由于缺少政府的有力扶持，经济扶植政策始终没有落实，所以整个产业缺乏利益的刺激，没有积极性，企业的合法权益也得不到合理保障。而整个行业缺乏活力势必影响中联煤的发展壮大。③行业的负面影响。近年来，由于缺乏相关法律法规的约束，有些煤矿、企业无视“先抽后采”的规定，造成了各种各样的矿难；目前国内的煤炭企业几乎100%直接将大量的瓦斯直接排放，使中国面临巨大的环境污染问题。这些都阻碍着该行业内的中联煤企业形象、品牌、声誉的建立，不利于其市场的开拓和整个企业的发展。④资源的不合理利用。很多投资煤层气的民营企业只是打着开发煤层气的幌子圈占资源、开采煤炭，造成资源的大量浪费，影响了整个行业内企业的可持续发展。
（四）EFE矩阵分析
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关键外部因素 权重 评分 权重值 机会 （1）国内能源日益紧缺，需求不断 0.10 4 0.40 扩大，油气资源市场广阔 （2）国际油价高位徘徊，国内油价 0.08 4 0.32 必有所上调 （3）国家政府的政策法律支持 0.06 3 0.18 （4）我国油气资源储量丰富 0.06 2 0.12 （5）勘探开发技术不断进步 0.04 1 0.04 （6）天然气战略地位不断上升 0.09 4 0.36 成为一大亮点 （7）为了在竞争中领先，可加强下游业务 0.08 4 0.32 威胁 主要竞争对手加紧占领南方市场、 0.09 4 0.36 渗透北方市场 （2）环境污染、资源浪费等原因给油气 0.04 2 0.08 行业带来的负面影响 （3）新能源、油气替代品的开发 0.09 4 0.36 （4）原油价格波动幅度较大，不稳定 0.07 3 0.21 （5）民营石油、成品油经营企业带来的竞争 0.08 3 0.24 （6）油气资源非可再生，储量有限 0.04 2 0.08 （7）油气行业投入多、成本大、风险高 0.08 3 0.24 总和 1.00 3.41
四、内部分析
（一）、管理
1、计划
公司经营目标：建设具有较强竞争力的国际能源公司
（1) 坚持持续有效快速发展，集中发展核心业务，不断拓展新兴能源业务，保持公司综合实力的国内领先地位，努力把本公司建设成为国际能源公司 （2) 进一步巩固国内领先地位，国际化经营获得质的飞跃，世界石油公司综合排名进一步提升，利润增长和投资回报达到同行业国际水平；国际市场竞争力明显增强，成为全球石油石化产品重要的生产商和销售商之一；综合跨国指数大幅提升，建成具有较强竞争力的国际能源公司
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公司发展战略
资源战略: 以谋求油气资源最大化、多元化和有序接替作为战略的基点，坚持油气并重、加强国内、扩大境外、拓展海域、增强储备、发展替代的原则，实现油气产量快速增长，新兴能源取得突破，巩固上游业务在国内的主导地位，不断增强本公司持续发展的基础
市场战略: 谋求持续的市场主导地位和最大效益，充分利用规模经济优势和上下游一体化的优势，巩固成熟市场，扩大高效市场，开拓战略市场，发展国际市场，不断增强在国内外市场的竞争能力
国际化战略: 按照积极稳妥、互利双赢的原则，按照引进来和走出去相结合，资源、市场、技术和资本相结合的思路，以发展油气业务为主，加大国际合作和资本运作力度，重点加强海外油气勘探开发，谨慎、有效、适度发展中下游业务，积极推进资源进口来源多元化，扩大国际油气贸易的规模，形成国际竞争力较强的跨国公司。
2、组织
按照现代企业制度的要求，参照国际大石油公司的通行做法，建立规范的法人治理结构，以股东大会、董事会、监事会以及总裁班子为框架的相互制衡的管理机制，形成资产所有权、经营权的分离，决策权、执行权、监督权的分立。
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3、激励
（1）加大对优秀科技人才和成果的奖励力度，深化科技人员薪酬分配制度改革，完善研发人员评价考核办法
（2）设立了年度技术创新奖和先进科技工作者、优秀项目经理、知识产权工作先进集体与个人等专项奖励
（3）在逐步建立和完善人才竞争激励机制的过程中，通过开展内容丰富、形式多样的评比活动，激发员工的主动性和创造性，让员工在竞争和被激励中逐渐发挥个人优势，提高工作效率。
4、用人
（1）完善企业薪酬福利制度和保障体系
积极稳妥地推进各项薪酬福利制度改革，努力建立起突出岗位价值、工作业绩并符合各类人员特点的薪酬制度，充分体现各类人员尤其是经营管理、专业技术和操作技能人才的自身价值
（2）切实提升用工管理，建立中国石油人力资源管理系统
推行中国石油人力资源管理系统，通过规范、整合、集成各项人事数据，
实现信息统计的及时、准确，以及人力资源管理工作的透明化、科学化、规范化和运行高效，达到对人力资源的优化配置，提升用工管理。 （3）全面落实人才强企战略
努力建立健全人才培养、选拔和使用机制，关注员工在不同发展阶段的客观需求和职业生涯规划，努力为每一位员工开辟适合自身发展的成长通道，充分发挥人才资源优势，让员工感受到应有的尊重和体会到人生应有的价值。形成了一支由经营管理、专业技术和操作技能人才这三支队伍组成的强大人才梯队
（二）、营销
1、顾客分析
（1）石油需求的一般规律性
通过对欧洲主要国家以及日本、美国、韩国、新加坡等国家石油需求发展过程的分析可以发现，石油需求的增长大致呈现卧S型走势，发展过程可依次划分为开始期、加速期、转折期、减速期、饱和期五个阶段（见图1）。不同阶段
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的石油需求呈现不同的特点。一个国家的石油需求处于哪个阶段，是由其经济状况决定的，主要取决于三个方面：人均GDP、经济结构（汽车和重化工业发展程度）和经济增长速度。不同阶段的石油需求与经济发展呈现出表1所列的对应关系。
目前欧洲和日本基本进入石油需求的饱和期，美国进入减速期的未端，韩国、新加坡等进入了减速期，而中国石油需求则正处于加速期。当然，不同的国家因所处环境条件的不同，石油需求的阶段特征及决定条件可能存在一定的差异。
（2）中国石油需求正处于加速期
中国经济进入重化工发展阶段，经济发展和人均GDP快速增长
中国经济发展已经进入快车道。从1999年开始，中国重工业增加值增速回升，汽车等重化工业产品增速加快，经济保持快速增长（见图2）。2000年以来，中国经济年均增长率超过8%。人均GDP在1999年接近800美元后，2003年就超过1000美元，2006年更达到2000美元。
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中国乘用车市场正处于高速增长期
世界各国的发展历史表明，汽车的发展状况与石油需求有很大的关系。乘用车进入家庭的高速发展期往往对应着石油需求的快速发展期。例如，日本1960－1964年（孕育期）乘用车销量年均增长35.8%，1965－1973年（普及期）销量年均增长22%；韩国1981－1985年（孕育期）乘用车销量年均增长25.0%，1986－1997年（普及期）销量年均增长20%。这一时间段正好是这两个国家的石油需求加速增长期。
有关研究显示，一个国家乘用车市场的中长期发展趋势主要由R值（R=车价/人均GD确定：当R值达到2～3时，轿车开始大规模进入家庭，汽车普及率迅速提高，汽车市场进入成长期。除了新加坡和香港这样人口高度密集的城市型国家和地区以外，任何社会制度国家的R值的变化与轿车市场的发展都存在着明显的上述对应关系。例如，日本的R值在1960年达到3，1962年达到2，1964年达到1.4；韩国的R值是在1984年达到3，1988年达到2。
目前，中国许多城市的R值已接近或小于3。有关专家曾对北京、上海、深圳和广州四个城市的R值进行研究，结果显示，2003年深圳的R值已达到3，广州和上海的R值已接近3（见表2）。近几年来，这些城市的人均GDP年均增速至少超过10%，而车价也在不断下跌，各城市的R值应该有较大幅度下降。据统计，在过去的6年中，中国乘用车总销量增速有5年超过20%，年均增速达到
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36%；2006年中国乘用车总销量超过400万辆。中国乘用车市场正处于一个高速增长的时期。
（3）中国石油需求正在加速增长
上世纪80年代，中国石油需求年均增长2.28%，90年代年均增长7.12%，2000－2006年年均增长7.43%。2002年，中国超过日本成为世界第二大石油消费国。2006年，中国石油表观消费量达3.46万吨。从图3可见，中国石油需求呈现加速增长的趋势。
2、产品或服务销售
面对国际金融危机的严重冲击，本集团成品油销售业务采取多 种渠道和手段，积极扩销增效，市场规模得到稳步提升。本集团密切跟踪市场变 化，细化市场分析，优化调运组织，适时调整营销策略，大力开发高效机构用户， 努力扩大销量，提高销售效益，不断提高零售管理水平和服务质量，加快推进成品油销售网络和仓储设施建设，市场供应能力进一步增强，运营效率进一步提高。 中国石油加油卡系统是中国石油与工商银行合作开展的跨系统、跨地区的特大
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型IC卡应用项目，通过成品油零售的电子化，方便用户，提高服务水平
3、产品与服务计划
（1）制定“集团公司质量管理办法”、“采购物资质量监督规定”和“产品质量认可管理规定”等质量管理制度。专业分公司根据本专业的特点，逐步建立健全质量管理制度。地区公司根据集团公司和专业分公司要求以及本企业实际情况，制定相应的质量管理制度。集团公司质量工作在质量管理制度框架下有序开展，有力保证了产品和服务质量。
（2）为贯彻落实质量管理制度，各地区公司不断完善质量管理体系，加强采购物资供应商资质管理，逐步推进驻厂监造工作，加大进货验收力度和不合格采购产品处理力度，严格产品生产过程的质量控制。集团公司质量管理部门按照质量管理制度的规定，积极开展产品质量认可，强化自产产品和采购产品质量监督抽查。近几年，中国石油有10项产品荣获“中国名牌产品”称号。
（3）为保证提供优质的服务，成品油销售系统开展职业技能竞赛，通过竞赛活动，提升了全体员工的业务素质。各销售企业深入研究客户需求，细分市场与客户，扩大服务项目，增加服务内容，开展微笑服务活动，使以微笑服务、温馨服务和快捷服务为主要内容的亲情服务成为中国石油加油站的服务特色。提升服务质量，规范管理行为，用一流的队伍、一流的服务、一流的管理和一流的品牌，赢得市场，赢得客户。
（4）中国石油将按照集团公司领导“全员参与、全面覆盖、完善体系、过程控制、异体监督、责任追溯”要求，严格执行集团公司质量管理办法，健全管理体系，完善技术标准和规范，突出关键控制点的管理和监督，广泛开展全员全过程的质量管理活动，夯实企业管理基础，不断提高工程质量、产品质量和服务质量。
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4、定价
（1）.目前国内原油价格与国际市场基本接轨,而国内成品油价格与国际相比存在一定差距,公司炼油业务的利润空间缩小.
（2）.根据国务院及财政部有关文件规定,自2006 年3月26 日起国家对石油开采企业销售国产原油因价格超过一定水平(40 美元/桶)所获得的超额收入按比例征收石油特别收益金.征收石油特别收益金对公司的收益水平构成一定的影响. （3）石化产品生产及销售方面
目前国内石化产品供不应求,由于石化行业在产业链上的特殊优势及其市场供需状况,决定了该行业具有很强的议价能力,石化产品及其加工产品价格的增长幅度均高于原油价格的增长幅度. （4）天然气
目前中国对天然气出厂价实行政府定价和政府指导价,其中计划内天然气出厂价实行中央政府定价,并按不同用途、不同油田对化肥、居民、商业和其它用气实行分类定价;自销气出厂价实行政府指导价
5、分销
公司拥有完善的成品油销售网络体系和化工产品统销优势，形成了覆盖全国、重点突出、高效运作的营销网络，成品油零售网点和加油站遍布全国，每天为超过200万的客户提供服务。 （1）终端营销网络建设
加油卡业务进展顺利，目前已在上海、山东、大连等地区公司的8000余座加油站应用，对提高用户忠诚度、稳定客户群体、拓展销售市场起到了积极作用。 非油品业务继续保持良好发展态势，全年实现销售收入同比增长69%，已有8800余座加油站开展了非油品业务。 （2）润滑油销售
2009年，坚持发挥品牌优势，加大客户开发维护力度，强化经销商考核，积极开发新的经销渠道，润滑油销售总量持续增长，包装油销量同比增长3.5%，其中中高档油占总销量的56.3%。变压器油、橡胶油、冷冻机油、高黏度光亮油、白油五大系列高附加值环烷基润滑油产品相继出口新加坡、印度、日本、韩国、哈萨克斯坦等市场。
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（3）炼油小产品销售
2009年初，公司明确规定沥青、燃料油、溶剂油、馏分油等炼油小产品由中油燃料油股份有限公司负责统一市场销售、统一对外投标、统一产品品牌和统一售后服务，全年各类产品销售量同比增长39.6%。其中，沥青销量和市场份额分别增长93.3%和4.3%，市场占有率居全国之首，成为国内最大的道路沥青供应商。“昆仑”牌沥青系列产品顺利通过交通运输部产品认证，并获得国家质量监督检验检疫总局颁发的“中国名牌产品证书”。国庆60周年北京长安街路面改造、十一届全运会场馆、上海世博会道路整修等重点工程均大量使用“昆仑”牌沥青。
（4）化工商品销售
顺应市场变化，发挥统销优势，调整产品结构向品牌化、高附加值方向发展，化工商品销售量同比略有增长。有效推进了与大客户的战略合作，相继与国内5家橡胶企业集团和19家管材生产厂商签订了购销战略协议，为新产品投放市场创造了有利条件。
（5）综述
在成品油销售方面，将坚持量效并举、效益优先的原则，加强市场分析和研究，科学制定营销策略，合理控制资源，强化终端销售，持续提升销售质量和效益。继续加大网络开发与调整力度，持续优化现有加油站布局和结构，加强营销网络建设，开发高效市场，有序推进集散油库和商业储备库建设。
在天然气与管道业务方面，继续加快国内骨干管道建设和联网，突出强化天然气市场开拓，有效加强国内天然气、引进气及 LNG 等资源的综合平衡和产运销衔接，确保安全平稳有序供气。积极发展城市燃气、压缩天然气等业务，提升天然气业务的成长性和效益增长的贡献率。
（三）、主要财务
中石油06-08年财务简表
中石油06-08年资产负债简表 单位：百万元 项目/年度 2008-12-31 2007-12-31 2006-12-31 应收帐款余额 16756 18419 8488
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存货余额 90670 88467 流动资产合计 226983 236228 非流动资产合计 967918 757864 资产总计 1194901 994092 应付账款 118197 104460 流动负债合计 264337 201654 非流动负债合计 82839 77367 负债总计 347176 279021 股本 183021 183021 未分配利润 373793 270544 股东权益总计 847725 715071
中石油06-08年利润分配简表 单位：百万元 项目/年度 2008-12-31 2007-12-31 营业收入 1071146 835037 投资收益 4733 6301 营业成本 683677 487112 营业利润 149332 193958 管理费用 53211 49324 财务费用 2245 2869 利润总额 161100 192825 净利润 125946 143494
中石油06-08年现金流量简表 单位：百万元 项目/年度 2008-12-31 2007-12-31 经营活动现金流入 1277939 967003 经营活动现金流出 1101136 756184 经营活动现金流净额 176803 210819 投资活动现金流入 18252 13908 投资活动现金流出 234512 200954 投资活动现金流净额 -216260 -187046 筹资活动现金流入 166158 125511 筹资活动现金流出 162297 132389 筹资活动现金流净额 3861 -6878 现金及等价物增加额 -35708 16935
1、资产分析
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76038 162222 645337 872163 120182 179879 74693 254572 179021 264092 617591
2006-12-31 688978 0
491002 199173 43235 3220 197976 149397
2006-12-31 198102 2854 161305 -158451 45870 117609 -71739 -32346
（1）首先中石油资产总额达到1194.9多亿，规模很大，比2007年增加了约20.2%，2007年比2006年约增加14%，其中绝大部分的资产为非流动资产，这与该行业的特征有关。2008年，面对低温雨雪冰冻灾害、汶川特大地震等重大自然灾害，特别是国际金融危机蔓延、石油市场剧烈波动等严峻困难和挑战，公司继续大力实施资源、市场和国际化三大战略，积极有效应对，全力以赴做好工作，虽然由于国际金融危机及国家财税和价格政策等原因，公司实现利润受到一定影响，但生产经营总体保持平稳有序健康发展势头。使得其非流动资产可以保持较高的增长率。
（2）06-07应收账款急剧增加了117%，这可能与其07年的股票上市有关。2007-2008应收账款余额降低，符合谨慎性原则。这主要是因为中石油是我国的大型国有企业，其经营状况直接影响着我国的经济，所以其要稳健经营。
2、负债与所有者权益
（1）08年与07年相比，股本没有增加。07年与06年相比，股本增幅不大。从07年11月5日上市到08年4月18中石油曾四度触及发行价。中石油最大跌幅已经达到66%，从最高点48.6元至今日16.70元，众多投资者陷入“巨套”之中。这也和08年的股市行情有关。由于金融危机的影响，经历了07年的大牛市之后，08年股票又步入了低潮。因为股市不好，中石油没有增发新股，所以其股本保持不变。
(2)08年与07年相比，未分配利润增加。中石油08年炼油业务全年亏损829.7亿元，较去年增加622.9亿元，巨亏主因是08年国际原油价格大幅上涨，而国内油价受国家宏观调控影响，低于国际成品油价格。然而，2008年，中石油油气管网建设和下游市场拓展协调推进，天然气销量快速增长。油气战略通道建设取得重大突破，西气东输二线全线开工建设。期内天然气与管道板块实现经营利润160.6亿元，同比增长28.5%，天然气业务正加速成为公司的重要利润增长点。 期内勘探与生产板块实现经营利润2402亿元，比上年同期增加15.8%，使得未分配利润可以较高幅度增加。
3、 收入与费用分析
07年营业收入8350.37亿，06年营业收入6889.78亿，07年比06年营业收入增加1460.59亿，增幅21.2%。08年营业收入10711.46亿,比07年的营业收
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入增长了28.3%,增幅较大。08年的营业成本6836.77亿，比07年的营业成本4871.12亿增加了40.4 %，成本增加较大。这主要是因为成品油价格不到位，以及原材料价格上涨， 薪酬成本增近两成等因素，成本的增长率大于收入的增长率，这说明了中石油的成本仍存在较大的下降空间。
4、净利润分析
07年比06年的净利润减少了59.03，降幅4%，08年中石油的净利润为1259.46亿，07年的净利润1434.94亿，08年比07净利润下降了175.48亿，降幅12.2%，中石油07到08年净利润的下降主要是因为原油价格高于成品油致亏损，受国际油价的高起、国内成品油价格管制、还有财政开始吃紧等因素的影响。08年股市的低潮，也是影响其净利润的原因。
5、比率分析
财务比率分析表 项目/报告期 投资收益 每股收益（元） 每股净资产(元) 净资产收益率（%) 偿债能力 流动比率（倍） 速动比率（倍) 应收账款周转（次） 资产负债比率(次） 盈利能力 净利润率（%） 总资产报酬率（%） 营运能力 存货周转率（%） 固定资产周转率（%) 总资产周转率（%） 资本构成 净资产比率（%） 固定资产比率（%) 投资收益分析
2008 0.62 4.33 14.4 0.86 0.52 60.65 29.06 11.76 11.13 7.63 4.26 0.95 70.95 21.34 2007 0.75 3.7 19.9 1.17 0.73 62.07 28.07 17.18 15.86 5.92 3.48 0.92 71.93 24.93 1.每股收益=权益回报率=（净利润—优先股股息）/平均普通股股权 2.每股净资产=股东权益总额/发行在外的股票股数
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3.净资产收益率=（净利润—优先股股息）/平均资产
总体来看，中石油投资收益颇丰，但与07年相比，公司08年投资收益呈下降趋势，这可能由于08年低温雨雪冰冻灾害、汶川特大地震等重大自然灾害，特别是国际金融危机蔓延、石油市场剧烈波动等因素引起。
偿债能力分析
1.流动比率=流动资产/流动负债
2.速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产—存货）/.流动负债
3.资产负债比率（负债比率）=总负债/总资产。根据西方的经验，流动比率在2:1左右比较合适，中石油07年的流动比率为1.17，而08年该比率下降为0.86，主要因为08年流动资产比07年的减少了，但是流动负债却比07年增加了，使得其短期偿债能力下降。一般认为速动比率在1:1的时候比较合适。然而07-08年的速动比率都小于1，所以中石油可以在以后的经营中适当提高该比率，增强其短期偿债能力。资产负债比率反映了企业的长期偿债能力，中石油07到08年该比率都比较稳定，说明中石油的长期偿债能力是比较稳定的。
盈利能力分析
1.净利润率=净利/销售收入净额 2.总资产报酬率=净利润/平均总资产
净利润率说明了企业净利润占销售收入的比例，可以评价企业通过销售赚取利润的能力。中石油净利润率总体稳定，但08年与07年相比有所下降，这主要因为油价剧烈波动，成本飙升，中国经济增长放缓，石化产品需求萎缩，伴随美国和欧洲出口订单减少，中国工业活动出现停滞，对石油需求产生冲击，导致利润下滑的关键因素是中石油08年在石油销售方面向政府交纳的特别收益金也大幅增加，此外，中石油旗下的炼油，销售及化工业务产生的营业亏损也拖累了中石油的利润。
营运能力分析
1.存货周转率=销货成本/平均存货
26
2.固定资产周转率=销售收入/固定资产平均净值
3.总资产周转率=销售收入/平均总资产。整体来看，08年比07年的存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率都有增加，说明中石油对资产经营的效率有所提高。
（四）、研究与开发
1、中国石油建立了专业配套、学科齐全、技术力量雄厚的研发体系：公司
管理层和科技信息委员会组成决策层；总部科技管理部、专业公司科技信息处和地区分公司技术发展处负责对公司的科技工作进行管理；3家总部研究机构、47家地区研究机构，以及有关的重点实验室和试验基地构成研发组织体系。截至2006年12月31日，本公司从事研究和开发工作的人员有17,737人。
本公司着力建立了一套科技创新的保障体系，制定了关于科技计划、项目管理、科研经费、知识产权及奖励管理等方面的规章制度和项目管理实施细则，初步构建了以项目管理为核心、与科技投入、实施、产出全过程专业化管理配套的计划管理与合同管理体系。同时，加大科技投入，注重重点领域科技攻关，建立了多层次的科研项目体系。
2、为激励科技人员，本公司加大对优秀科技人才和成果的奖励力度，深化科技
人员薪酬分配制度改革，完善研发人员评价考核办法。公司建立了技术专家队伍，设立了年度技术创新奖和先进科技工作者、优秀项目经理、知识产权工作先进集体与个人等专项奖励；下属科研单位设有科技之星、地区及厂级学术带头人或技术专家等多种激励制度。
根据本公司的发展战略及“十一五”发展规划，未来将着力提高自主创新能力，把提高自主创新能力作为转变经济发展方式的中心环节和促进公司发展的强大动力。加强应用基础研究和具有自主知识产权的核心技术研发；依托重大工程，开展重大科技专项攻关和现场试验；积极推进科技体制机制创新，整合科技资源，大力增强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，不断增强本公司发展后劲
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（五）、价值链分析
1、石油企业价值链
辅助活动企业基础设施：机器设备 管理制度 人力资源：招聘 培训 激励 发展 技术开发：技术创新改造 新工艺 新产品 中游炼化 下游销售 辅助活动 基本活动 上游开采
2、中国石油业价值链构成
石油企业的价值链主要由基本活动和辅助活动构成,具体而言,基本活动包
括油田建设与生产(油气开采、炼油化工) ,油气、储运油气、炼化产品销售和服务5 种活动;辅助活动,主要有企业基础设施与人力资源管理、技术开发与采购4 种活
动。基本活动、辅助活动它们都是石油企业竞争优势的直接来源,而价值链这一链条将石油企业价值创造的全过程中的各项活动串联起来,下面将对组成价值链的基本价值活动做具体分析: （1）油田建设
油田建设为石油产业的最上游,为正常石油产品的生产提供必要前提,是企业的内部后勤阶段,包括油田的勘探、开采决策、选址布局、工程设备购置等,通过充分的油田建设期的导入准备,为下一阶段的正式生产提供支持。内部后勤需要为生产提供劳动对象和劳动资料。石油产品生产不同于通常产品生产,它的生产所需原材料———原油是一种自然资源,因此油田布局受资源约束的限制;而石油产业是资金密集型产业,使用的生产工具为价值昂贵、科技含量高的设备,其性能影响生产产品的质量、种类、成本,关系到本阶段价值形成和用户最终获得的价值。
（2） 生产(油气开采、炼油化工)
当石油产品生产的厂房———油田建设完成,产品开始正式生产,产品的使用价值形成,地下的石油通过油井开采出来成为原油,原油进入炼油厂、化工厂经过提炼转化成各种石油衍生品(汽油、柴油、润滑油、化工原料等) ,本阶段是石
利润 28
油产品价值形成的关键,占有较大比重。 （3）油气储运
油气储运为外部后勤阶段,是产成品的储运过程,将产成品移交给用户,如将开采的原油输送到炼油厂、化工厂,将炼油厂、化工厂进一步生产的产成品输送给销售公司和经销商。由于石油产品自身的特点,油气储运成本在产品总成本中占有较大比重,构成石油产品价值形成中一个重要部分。 （4） 油气、炼化产品销售
石油产品使用价值形成后,最终价值的实现需要经销售渠道销售、售后服务等环节。
（六）、内部因素评价矩阵
关键内部因素 内部优势 （1）拥有丰富的油气资源 （2）公司规模在业内领先 （3）公司产业链条完整 （4）资源储备充足 （5）市场网络广阔 （6）公司负债水平低，整体能力强，现金流状况好，负债能力极强 （7）公司企业制度完善、健全 内部劣势 （1）国内原油价格与国际原油价格基本接轨，国内成品油价格与国际相比存在一定差距，炼油业务的空间利润缩小 （2）定价受国家政策的影响 （3）公司原油储量增长趋缓 （4）市场开拓仍需进一步发展 合计 权数 0.05 0.10 0.43 0.03 0.02 0.04 0.06 0.08 0.01 0.02 0.07 1.00 评分 4 4 4 3 4 3 4 2 1 2 1 加权分数 0.35 0.41 0.58 0.22 0.15 0.21 0.77 0.10 0.09 0.07 0.05 3.00
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五、战略的制定与选择
（一）总体战略
（1）各矩阵分析
◆SWOT矩阵分析 优势(s) 劣势(w) 石油石化行业的发展深受中国政府的高度重视和国家产业政策的支持 是中国最大的油气生产销售商，也是国内大型炼油及化工产品生产商之一，产业链完整，经营规模大，抗风险能力强 原 油和天然气探明储量和产量规模大，在国内据主导地位，整体经营风险低 是国家指定的产品油批发商和零售商之一，行业地位高，具有经营垄断性，成品油销售网络遍布全国. 公司资产规模大，负债水平低，整体盈利能力强，现金流状况良好，偿债能力强，财务状况良好。 机会（O） 利用优势抓住机会(SO) 原炼油及化工产品生产业务受国际原油价格大幅波动影响大，国内成品油价格与国际相比存有一定差距，炼油利润空间缩小。 国内成品油价格受政府主导，价格自主能力小 原油储量增长缓慢，国际原油勘探业务发展缓慢 作为具有政府背景的国有大型企业，国际市场开拓面临较大的政治风险。 利用机会消除劣势(WO) 1.世界经济特别是中国经济的发展，对石油的需求量不断增加。 2.汽车产业的发展以及汽车保有量的不断增长，对成品油的需求不断增加。 3.中国与非洲产油国家政治互信的提高和外交以及经济交往的不断发展。 4.国际油价的持续走高 积极开拓非洲市场，利用良好的财务优势投资非洲主要产油国。 提高成品油的生产能力和销售水平。 利用技术优势 和财务优势，努力提高原油勘探和开采业务 1.开拓非洲市场 2.加大原油的勘探和开采业务，及成品油的生产以及销售 30
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威胁(T) 利用优势化解威胁(ST) 1. 中国加入WTO后，中国国内市场不断开放，开始受外资的冲击 2.国内其他2两家石油生产商的不断发展威胁到了其在国内的地位 3.中东及波斯湾的世界主要产油国的政治局势的不稳定 4. 石化生产是一个易燃易爆易污染环境以及容易遭受自然灾害威胁的高风险行业.近年来石化行业事故频发,如发生这些突发事件有可能对公司的生产经营带来影响 1.加大对国内市场的控制 2.努力提高国内的原油勘探1.对外非洲地区和开采业务，提高石化生产水加大投资，特别平。 是原油勘探和开采业务。 将劣势和威胁最小化(WT) ◆战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 项目 评分 财务优势（FS） 1.总资产达到15373.45亿元 5.0 2.主营收入增长率达到75.57% 4.0 3.净利润率达到10.18% 4.0 4.现金流量庞大，余额多 3.0 合计 16.0 产业优势（IS） 1.经济的不断发展，使得油气行业得到飞速发展 4.0 2.资本密集度高 2.0 3.进入市场较难 2.0 4.资源利用率高 3.0 5.财务稳定，利润潜力大 3.0 合计 14.0 环境稳定性(ES) 1.国内面临高通货膨胀率的风险 -2.0 2.国内产品的价格受政府政策和国际原油价格的影响大，定价空间小。 -3.0 3.国内国际原油的需求不断增加。 －2.0 4.行业竞争压力大，进入其他地区市场难度大 -1.0 合计 -8.0
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竞争优势(CA) 1.在国内市场中，占据主导地位，具有垄断优势 2.拥有庞大的客户群。 3.是中国最大的油气生产销售商，生产销售网络遍布全国 4.对外投资及竞争能力逐渐增强。 合计 结论 -2.0 －2.0 -2.0 -3.0 －9.0 ES的平均值为(-8.0)/4=-2.00 IS的平均值为14.0/5=2.80 CA的平均值为(-9.0)/4＝-2.25 FS的平均值为16.0/4=4.00 向量坐标数值为：X轴：(2.80)+ (-2.25)=0.55 Y轴：(-2.00)+ 4.00=2.00 结论该公司的财政实力在行业内是主要因素，应选择进攻战略 ◆大战略矩阵
（2）
竞争
（2）地位分析：
经过近50年的积累建设和6年多的快速发展，中国石油集团已经建
成了一支门类齐全、技术先进、经验丰富的石油专业化生产建设队伍，具有参与国内外各种类型油气田和工程技术服务项目的全套技术实力和技术
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优势，总体技术水平在国内处于领先地位，不少技术已达世界先进水平。作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位。 在国内虽然受到了其他石油公司的挑战和威胁，但是仍凭其强劲的财务和技术以及国家背景牢牢占据着市场的主导地位
进入新世纪新阶段，中国石油集团在国家大公司、大集团战略和有关政策的指导、支持下，正在实施一整套新的发展战略，瞄准国际石油同行业先进水平，加快建设主业突出、核心竞争力强的大型跨国石油企业集团，继续保持排名前列的世界大石油公司地位
2010年，中石油被《金融时报》评为世界500强之首，体现了中石
油的竞争地位。因此可以说中石油的竞争地位是非常强大的。
（3）市场增长分析：
中石油作为中国政府制定的成品油批发和销售商，和中国最大的石油公
司，中石油努力加大海外油气资源战略布局，加大与国际石油公司合作，国际化经营规模不断扩大。加大炼油和化工的技术改造，市场为导向优化产品结构，推进产品质量升级，强化成本控制，加大化工产品的促销推价力度，加强大战略客户的合作，增加高效市场的资源投放量。成品油业务采用多渠道和手段，积极扩销增效，密切跟踪市场变化，细分市场需求，调整营销策略，利用庞大的销售网络和仓储设施，市场供应能力不断将加强，市场规模不断提高。因此，中石油的市场份额增长快。
综合以上分析，中石油，应处与第一象限。可以采用一体化，多元化，强化战略。
BCG矩阵：2009年
部门 销售额（亿销售元） 额所占百分比 (1)勘探与生产 4053.26 23.13 (2)炼油与化工 5013.00 28.60
收益 收益所占市场增长（亿元） 百分比 份额率比比例 例 1050.19 173.08 67.91 11.19 0.9 0.6 10 15 34
(3)销售 7682.95 (4)天然气与管776.58 道 17525.79 总计 43.84 132.65 4.43 190.46 100.01546.38 0 8.58 12.30 100.00 0.8 0.4 -7 7 （4）企业的使命 ◆企业的活动领域 A、业务范围：
中石油的业务范围主要涉及石油天然气行业，包括石油的勘探与生产，炼油与化工，销售，天然气与管道，国际油气业务，国际贸易，工程技术服务，石油工程建设，石油装备制造，科技创新，新能源，及其他相关业务。
B、市场范围
中石油的市场范围主要在中国大陆，当然也包括其他国际市场。 C、纵向范围
中石油的纵向范围包括石油能源领域的整个产业链。 D、地理范围
中石油作为全球化的企业，活动的地理范围当然是全球化的。 ◆阐述企业的主要政策
中石油的主要政策是满足消费者日益增长的石油能源消费需求，以市场为导向，向消费者提供优质产品。同时作为大型国有企业，在保护国家石油能源安全方面，应发挥积极作用。同时不断的推进国际化程度，积极的参与国际化合作。
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◆提出企业远景和发展方向
中石油的企业远景是成为向消费者提供优质石油能源产品，具有竞争力的石油能源领域的领先者。
中石油的企业发展方向是成为石油能源领域的佼佼者和领先者。 （5）战略经营单位
中石油主要有以下几个经营单位:
勘探与生产分公司、炼油与化工分公司、销售分公司、天然气与管道分公司、工程技术分公司、工程建设分公司、装备制造分公司
战略经营单位是
勘探与生产分公司，炼油与化工分公司，销售分公司，天然气与管道分公司是中石油市场份额，销售额，利润最大的经营单位。同时，它们的业务又是石油能源领域中最核心的业务，它们都掌握了一定的资源，也有自己的竞争对手。它们有着共同的经营主线。因此把它们作为战略经营单位 （6）规划投资组合战略
波士顿咨询集团法――市场增长率－市场占有率矩阵
明星类：勘探与生产 炼油与化工
勘探与生产业务和炼油与化工业务是市场增长率和相对市场占有率都高的单位，由于增长迅速，这类业务单位应采用拓展战略，企业必须投入巨
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资以支持其发展。
金牛类：销售
销售业务市场增长率低、相对市场占有率高。业务能给企业提供较多的现金，或用来支持其他业务的生存和发展。这类业务应采用维持战略，尽可能维持其强势地位。
问题类：天然气与管道
天然气与管道业务相对市场占有率相对较底进入市场的时间较短的业务。可以采用拓展战略来使它向明星类转变。
它们的投资组合比例为 明星类：金牛类：问题类：瘦狗类＝2：2：3：3。
（7）公司成长战略
两种成长战略：
①密集性增长战略
中石油现有产品和现有市场有赢利潜力，可采用。主要强调的就是市场战略，加快战略布局调整和市场营销，通过更大努力提高企业现有产品和服务的竞争力。有以下三种形式:
市场渗透战略：通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品和服务在现有市场的份额。
市场开发战略：努力使现有产品打入新的市场，特别是国际市场。 产品开发战略：在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品来达到增加销售的目的。
②一体化战略
中石油所属行业的吸引力和增长潜力大，可采用。主要包括三种形式： 后向一体化战略 企业加强对向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合向国际化发展，向海外发展，可在海外兼并，并购，入股的企
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业所属产业的上游业务。
前向一体化战略: 企业向前控制分销系统，实现产销结合。基于现有的销售网络不断的完善自己的销售网络
横向一体化战略: 兼并或控制竞争者的同类产品企业。向海外兼并，并购优质同类资产。
（二）竞争战略
⑴五力模型分析：
1、同一行业的公司间的竞争：目前是中石油，中石化，中海油等寡头竞争，这几大公司垄断了原油提供，这几大巨头加油站已经遍布全国，并且占据了最好位置，根据国家对加油站相邻距离建设的限制，后来者很能选择好位置。 2、供应商：原油部分自产，部分购买；设备提供商，前期有较大选择余地，后期维护专用配套部件，选择面不宽。
3、购买者：购买者选择余地少，中石油，中石化加油站垄断全国。
4、潜在新兴进入者：国内民营炼厂受制于原料来源，同时批零倒挂，发展困难。主要潜在进入者来自国际石油巨头。
5、替代品：甲醇，乙醇，生物制油，电动汽车正在逐步发展，短期内还不能在大面积推广。
⑵竞争战略的制定
通过对中石油进行的五力模型分析，我们认为中石油应当实施成本领先战略和差异化战略
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a成本领先战略方面： （a）强化管理，减员增效，降低人工成本和管理费用、财务费用
（b）发展规模经济，建立一批千万吨级炼厂和百万吨级乙烯装置，实行炼化一体化，提高中石油的集中度，推行集中供暖供电供汽，共用公用工程
（c）加大技改力度，加快老企业技术改造，消除瓶颈制约，提高原油深加工能力，提高中间体和石化产物的综合利用程度，提高装置开工率，延长检修周期，开发和推广节能技术
（d）优化投资结构、调整投资方向，走“低投入，高产出，适时投入，快速产出”的集约投资发展之路
（e）依靠科技进步，降低油气成本，降低炼油和石化生产成本
（f）通过市场营销战略的实施和推行，大大降低流通领域的费用，降低销售成本
（g）强化资产经营，适时进行兼并联合，关停并转一批小炼厂，盘活国有资产存量，节约开支，突出核心优势业务，提高竞争力 （h）实施可持续发展战略，走循环经济之路。
b差异化战略方面 （a）不局限于国内勘探，要积极与国外公司合作或合并国外公司，开发国外原油；
（b）要努力开拓海外市场，走向向国际化 （c）做到价值观的差异化 （d）在包装、设计方面努力创新
（三）职能层战略 a、市场营销战略
立足于国内市场，努力提高国内市场的市场占有率；同时积极开拓国际市场，特别是发展中国家的市场。细分成品油市场，市场为导向，积极开发新产品，满足市场的多元化需求。努力提供优质的服务、资源供应，积极加快各种供油网点建设。加强企业形象宣传力度和提高企业在国际市场中的知名度
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b、财务投资战略
立足于整个行业，立足于企业核心业务，即四大核心业务勘探与生产，炼油与化工，销售，天然气与管道，同时积极发展企业价值链上的各个环节业务。对外直接投资的重点集中在油气勘探、开采等上游环节
c、研究开发战略
重点研究石油勘探与开发技术以及原油的炼制与化工技术。加快天然气的开发和利用技术以及新能源领域的研究。
d、生产战略
加快勘探与开发，努力提高原油和天然气的探明储量和存量。以市场为导向，加快炼油与化工业务与市场的契合，加快产品的多元化，特别是成品油的生产。努力提高天然气与新能源的生产能力。
六、实施
（一）企业的组织结构
随着企业事业部的数量，规模和类型的增加，对企业的管理者来说，对各个事
业部的控制和评价也就越来越困难。在多业务部门的企业中，战略事业单位型组织结构有利于战略的实施。因此，采用战略事业型组织结构
组织结构图如下：
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首席执行官 首席策略长 首席财务官 核心业务SBU 首席运营官 首席信息官 人力资源副总裁 营销副总裁 勘探与开发部门 炼油与化工部门 销售部门 天然气与管道部门
附加业务SBU 工程技术部门 工程建设部门 装备制造部门
（二）资源配置
1、采购资源配置
企业采购的资源主要为原油天然气。有一下几个特点：1.资源供应企业合作或协调不方便，如距离过远、运输不方便等；2.企业所需物资量大，规格统一，自己生产成本低于购买价格；3.资源供应企业不能满足本企业的某些要求，或者是没有可靠的供应企业；4.对原材料的供应需要加强控制。因此采用的战略是企业原材料需要量全部由自己投资建厂生产，实行纵向一体化，从而使企业得到可靠的原材料供应
2、财务资源配置
（1）以满足企业最低必要资金需求作为资金筹集的数量目标。为投资而筹资，投资项目应确实必要、有利，投资方案应真正技术先进、经济可行。 （2）要创造良好的投资环境作为争取资金来源的基础。
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（3）贷款利率的高低是筹资的主要标准。企业筹集的资金绝大部分要支付使用报酬，尤其是以各种贷款为主要来源的投资必须按期付息，必须选择利率低的筹资对象。
（4）要认真考虑资金的用途和资金提供者的权利。 3、人力资源配置
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。采用能级对应原则，合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应；优势定位原则，一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上；动态调节原则，当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上；内部为主原则，建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。
（三）企业文化
1、企业精神：爱国 创业 求实 奉献
爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献。
中国石油天然气集团公司积极承担作为特大型国有企业的历史使
命，努力发展壮大公司实力，致力于产业报国。以建设具有国际竞争力的跨国企业集团为目标，加快实施国际化经营战略，通过合理开发和利用国内外两种资源、两个市场，尽快完成由国内石油公司向跨国石油公司的转变，由单纯的“油气生产商”向具有复合功能的“油气供应商”的转变。通过持续有效的生产经营和资本经营，依法向国家缴纳税费，为出资者提供理想的投资回报，不断满足国民经济发展对油气资源日益增长的需求，维护国家的经济安全和能源安全，为增强综合国力作出更大的贡献。积极引导广大职工把强烈的爱国热情融入到振兴祖国石油工业、加快集团公司发展的实践之中。教育职工爱岗敬业，奋发有为，勤勉自励，为提高公司业绩多作贡献，这是爱国主义最直接最充分的体现。
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创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。
艰苦创业是中国石油工业从小到大，从弱到强发展历程的真实写照。在入世后国内外市场竞争日趋复杂激烈的形势下，更要继续发扬艰苦奋斗精神，顽强拼搏，自强不息，知难而进，勤俭节约，反对浪费，力求避免决策失误。
紧紧扭住发展这个第一要务不放，坚持用发展的观点解决前进中的问题。锐意进取，发扬“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的英雄气慨，积极拓宽发展思路，创造发展条件，开辟新的增长领域，谋求集团公司更大的发展。
永不满足，创业永恒。以创业的精神对待每一项工作，把每一个成绩当作新的起点，不断进行新的实践。努力建设一流的职工队伍，以一流的标准、一流的工作、一流的业绩，塑造一流的企业形象。
求实：讲求科学，实事求是，不断提高管理水平和科技水平。
尊重科学，勇于实践，开拓创新，这是集团公司致胜的法宝。其关键是始终坚持解放思想，实事求是，与时俱进的思想路线。坚持求真务实，力戒形式主义。努力形成重实干、讲实效、看实绩的良好风气。按照实事求是的要求，努力建设一支高素质的职工队伍。以“严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”，不断提高企业的管理水平。牢固树立科学技术是第一生产力的思想，依靠科技进步促进集团公司发展。以超前的意识加强基础性研究和应用技术的开发，掌握更多关键核心技术的自主知识产权，努力把科研成果迅速转化为现实的生产力，不断提高集团公司的核心竞争力。
奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报投资者。 积极引导广大职工以先进模范为榜样，竭诚奉献企业。牢固树立人才兴企的观念，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。把优秀人才集聚到集团公司发展的事业上来，为职工施展才干创造更加广阔的空间。
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通过合理利用国内外资源，以持续有效的生产经营为社会、客户提供优质安全清洁的石油、天然气、化工产品及优质的服务，为投资者提供理想的投资回报。努力保护和改善人类赖以生存的自然环境，不断提高人民的生活质量，为社会的繁荣和经济文化的发展作出自己的贡献。
依法保障职工享有政治、经济、文化、社会生活各方面的民主权利。鼓励职工通过诚实劳动获取正当物质利益，树立把国家、社会、企业利益放在首位而又充分尊重职工个人合法权益的社会主义义利观。在企业发展的基础上，逐步改善职工的工作和生活条件，使公司的经营成果惠及每一名职工，为职工奉献更加美好的生活。
2、企业理念：诚信、创新、业绩、和谐、安全
“诚信、创新、业绩、和谐、安全”集中体现了中国石油天然气集团公司经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体。其中诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障。
诚信：立诚守信，言真行实。
诚信是市场经济对企业的基本要求，集团公司视诚信为立身之本、发展之基、信誉之源。
集团公司奉行全方位的诚信理念。企业、管理者及职工都要讲求诚信。不仅公司内部要讲求诚信，在同社会、客户和合作者交往中也要讲求诚信。诚信集中体现在高标准的职业道德和商业道德上。
切实加强职工思想道德建设，坚持依法治企与以德治企相结合。教育职工忠诚于企业，保守商业秘密，严禁任何为谋取私利而损害企业利益的行为。积极倡导在企业内部以诚相待，团结协作，群策群力，共同奋斗。
坚持合法经营，依法纳税。不断提高产品质量和服务质量，努力使客户满意。遵循市场经济规律，坚持“诚实、信用”的原则，认真履行合同，恪守对外承诺，保证合作者的正当利益。确保对外披露信息的真实性，牢固树立诚信可靠、负责任的大企业形象。
创新：与时俱进，开拓创新。
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创新是企业发展的不竭动力，也是集团公司永葆生机的源泉。创新的根本要求是体现时代性，把握规律性，富于创造性。按照“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”的要求，努力提高集团公司全方位的创新能力。
大力倡导创新精神，积极营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，在实践中不断进行体制创新、机制创新、制度创新、管理创新、科技创新、产品创新以及其他各方面的创新活动，努力领先竞争对手，不断超越自我。 学习是创新的重要基础。集团公司努力构建学习型企业，提倡全员学习、终身学习，鼓励职工不断学习业务知识，提高自身素质，把学习当作提升企业价值和职工自身价值的重要途径。大力倡导并采取有效措施创造团队学习的氛围，做到信息共享、经验共享、技术共享、知识共享。
坚持走以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化道路。努力把集团公司建设成为主业突出、拥有更多自主知识产权和知名品牌、国际竞争力强的跨国企业集团。
业绩：业绩至上，创造卓越。
业绩是企业一切生产经营结果的最终体现，是评价企业发展最关键的指标，是衡量单位和职工贡献的重要尺度。每个职工的业绩是构成公司业绩的基础，集团公司把业绩作为体现社会价值、提升企业价值和实现职工个人价值的结合点。 采取积极有效的步骤，建立和完善以业绩考核为核心的激励机制，明确并落实每个职工的目标和责任。通过制定科学合理的考核指标，严格考核兑现，形成企业在市场上以业绩论成败，职工在企业中以业绩论奖惩的氛围，激励企业和职工不断提高工作业绩，从而提升公司整体业绩。
积极倡导广大职工以昂扬向上的精神状态，努力追求卓越。把创造卓越的业绩作为集团公司永恒的目标和神圣的使命，以卓越的业绩展示公司强大的实力，以强大的实力在激烈的市场竞争中创造更加卓越的业绩，报效国家、奉献社会、回报职工。
和谐：团结协作，营造和谐。
和谐是集团公司正常运营和持续发展的重要保障。内部和谐创造发展的动力，
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外部和谐提供良好的生存、发展环境。
进一步完善管理体制，根据效益最大化原则和业务发展的需要合理设置内部组织结构，合理划分各个管理层级的权利和义务，做到责、权、利相统一，信息沟通顺畅，组织运行高效。正确处理好企业与职工、整体与局部、近期与长远利益的关系，形成能够充分调动全体职工和各方面积极性的制度性安排。大力倡导融洽的人际关系，创造和谐愉悦的工作氛围。
充分保证公司、社会、客户、合作伙伴的正当利益。以理性竞争、合作双赢的理念正确处理与竞争对手的关系，营造和谐的发展环境。在力所能及的条件下，积极参与社会公益事业，辐射和带动当地经济、文化的发展，树立集团公司良好的公众形象。
安全：以人为本，安全第一。
安全理念是既符合当前实际，又代表长远方向的文化理念。安全是集团公司创造优良业绩，实现全面、协调、可持续发展的前提。 集团公司充分尊重人的生命价值，把社会公众和广大职工的生命安全放在首位。同时，积极承担保护企业财产和人类赖以生存的自然环境的责任。积极倡导以人为本的安全文化，努力追求零事故目标。 持续改进工艺条件和环境，加强对变化着的环境中不安全因素的风险识别和风险预测，不断提高风险防范能力，努力消除各种事故隐患，实现本质安全。
坚持走可持续发展的道路，大力加强健康、安全、环保工作。通过合理开发和利用资源，努力提高资源利用效率，注重开发和生产清洁可靠的能源及化工产品，加强环境保护基础建设，保护和改善生态环境，最大限度地发挥资源的经济效益、社会效益和环境效益，促进人与自然的和谐，创造能源与环境的和谐。
七、评估与控制
中国石油市场内外环境的变化主要体现在供求量、供求渠道、消费需求及长
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远发展等几个方面。系统性的检查、评价和控制战略的实施，是中国石油战略管理中的必要条件。
因此，将营销管理的相关理论模型具体应用于中国石油的相关实践，从中国石油市场的内外环境出发，使企业的高层管理者站在理论的高度，转变营销理念，重新宙视企业自身的制度和流程，从而提高为客户服务的能力和水平，是中国石油战略评价与控制的重中之重。
从石油供给稳定和使用安全两个角度出发,构建中国石油安全的战略评价指标体系,利用灰色关联分析方法建立中国石油安全战略评价模型。研究结果表明,中国石油安全水平呈现波动性缓慢上升的趋势。这归因于石油生产效应、石油经济效应和能源技术效应的共同作用,以及其所产生的中国石油供给稳定水平的平稳提高。
同时,以GDP节能所主导的环境保护效应的波动性缓慢增强,冲击了人文效应在石油使用安全中的稳定性作用,导致了石油使用安全以及中国石油安全水平的短期波动。从经济增长、石油供给、技术进步、环境保护和人文发展的角度综合考虑中国石油安全的影响因素与发展趋势,并促进其良性作用机制的形成,是保障中国石油安全的重要途径。
中国石油作为国有控股企业的排头兵，肩负着政治、经济和社会三大责任，必须时刻秉承“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨，坚持清洁发展、安全发展，以社会营销观念指导公司的经营方针和政策。这就要求公司必须从整体出发，统一谋划，保证各个部门、各项业务相互协调，使客户让渡价值最大化。而千万不能将此看作仅是营销部门的事，其它支持部门可以袖手旁观。营销部门在目标顾客和公司内部各部门间起到了桥梁和纽带作用，没有其它支持部门的密切配合，它的连通作用将不复存在。
（1）中国石油应注重提高和提高灵活应对市场的快速反应能力、发挥整体优势和优化配置资源的能力、专业化决策和决策执行能力、公司自控能力以及公司创新实现能力。
A由公司本部直接或通过派出人员指挥和管理营销终端，实现管理层与客
户、市场的“零距离”接触，确保信息能够在第一时间直接、真实地传递和反馈，以至于管理层能够在第一时间对市场作出反应。
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B依托中国石油的综合实力，集中配置各类资源，努力提高资源利用效
率和效益。
C引进和培养专业化决策人员，提高专业化决策和执行过程的综合效率
水平。
D提高和培养广大员工的工作主动性、创造性，发展公司的创新实现能
力。
从石油行业上来看，中国石油需要完善营销制度。诚然，消除部门间冲
突，公司必须在充分调研基础上，用合理的制度规定、明确的部门职责划分、严格科学的奖惩办法等手段来充分调动广大员工的积极性和责任意识，确定各部门的工作关联以及协调相关部门的关系，大力倡导奉献精神，大家都为了公司的整体目标而依循战略安排，合理运行。
（2）为了有效地处理冲突，达到“治标”又“治本”的效果，对待公司内部的冲突中国石油应采用正视策略加以解决。针对各部门间实际冲突的原因予以处理，强调满足冲突各方的共同利益。具体方法如下:
A面对面会议。以正式沟通的方式，列举导致部门间冲突的主要分歧(目
的的、手段的)，对事不对人，就事论事，不求胜负，只允许讨论消除分歧，使冲突得到妥善处理。即所谓的“把问题摆到桌面上”。
B角色互换。引起冲突的正常主观因素有信息、人事、价值观、和部门
利益四大基因。这些主观原因经常是引起冲突的基本原因。因此，如能有针对性的采取措施，可以收到令人满意的效果。此方法的核心内容可归结为“设身处地”或“换位思考”，即设想自己处在别人的地位和环境中，意指替别人着想。本着通情达理的意愿，到达相互谅解、理解和支持。
C高层次目标。使冲突各方都关心目标，并且是公司层面考核的高层次
目标。这些目标为各部门在年初公司领导确立目标时为各方所认同，在对高层次目标的理解和重视程度上达成一致，通过致力于实现高层次目标以满足各方的共同利益。换言之，将公司的总体绩效目标与相关部门关联起来，大家为实现共同的目标都必须相互支持和配合。例如:在设立公司应收帐款控制指标时，同时对财务部门和营销部门进行考核。这样财务部门严格把控赊销额度，及时进行帐龄分析，预警超期欠款;而营销部门则要密切跟踪信用销售客户的经营变化情况，
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根据不同时期的市场形势，尽力争取有利于我方的销售条件，避免呆坏帐的发生。两部门为实现共同的目标自然而然的形成了互相付出和贡献的关系。类似的指标还有加油站的投运月和零售量的考核等。
此外，中国石油营销信息系统的使用和信息化建设的升级在战略评价与控制也很重要。
在公司总部没有建立起全国统一使用的销售管理信息系统之前，中国石油曾与软件开发商共同建成了自己的业务信息系统。尽管经过了几次升级和修改，但因受到投资规模限制，目前只在批发销售和油库环节正常使用，但系统还不是很完善，尚没有实现油库收发油数据的自动提取。完全是手工录入，容易出现录入的数据不准确、不及时的现象。而在最关键的零售(加油站)环节尚未全面应用。这就使得管理者获得的信息不完整、且时效性降低。成品油销售管理信息系统建设是实现管理信息化、提升营销业务管理水平、增强市场竞争力、打造以客户为中心的现代化营销体系的重要手段。
（3）纵观世界各大石油公司无不广泛应用管理信息系统，而中国石油仍然处于信息化应用的初级阶段，如不抓紧时间，奋力赶上，就会使公司内部管理的差距越来越大。成品油销售管理信息系统的建设和实施应达到如下的目标:
A建成覆盖全公司从终端网点到各级各级管理部门的高效计算机信息网络和强有力的数据中心，形成信息通讯高速公路。
B通过信息系统的建立与完善，实现成品油从入库验收到终端销售流程的最优化和科学化，有效降低储存和物流运输成本，最大限度杜绝进的信息技术，实现成品油营销基础数据采集的高度自动化，提高营销信息的及时性、完整性和准确性，为公司高层管理者的营销决策提供强有力的支持，从而提高市场营销决策的科学性。
C通过信息化建设，为客户提供更深层、更广泛、更周到和差异化的服务，提高客户的满意度和忠诚度，有效提高市场竞争力，扩大市场份额。
D实现“一卡在手，全国加油”的IC卡加油模式，即可以达到稳定客户，提高客户管理和服务水平，又可以减少以现金结算而带来的服务效率降低和大量收取现金而带来的资金风险。
E最终实现批发销售管理信息系统、零售管理信息系统、人力资源管理系
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统、财务信息系统、物流配送系统、信息门户等的整合，搭建成完善的企业资源规划系统(E好)。
ERP系统的建设是一项复杂的系统工程，一覆盖了销售企业的各个业务环节，个个业务环节之间有着紧密的联系，正所谓牵一发而动全身。系统的建设面临着企业文化、管理水平、人员素质、项目组织、实施方法，乃至员工切身利益等问题的挑战。因此，我们要遵循“统一、成熟、实用、兼容、高效”的方针，克服系统建设中的障碍和难题，豪不动摇地加快推进项目的进程。中国石油相关领导曾形象地将销售管理信息系统的作用和功能比喻为“千里眼，顺风耳”。实际上，任何公司唯有做到了管理信诊息系统的全面、全员应用，才能谈得上专业化管理和有效管理的科学决策。
八、结论
(1)中国的成品油市场正面临着新形势的挑战，根据我国入世的承诺，到2006年底，中国已经先后放开了成品油零售和批发市场。外资公司可以在国内兴建油库、码头等储运设施，并不受地点限制建设加油站或与国内有实力的民营企业合资合作经营。从本文的分析可以清楚地得出这样一个结论:成品油的产业链下游即分销环节，是一个激烈竞争的市场，是一个需要以营销取胜的地方。基于此种认识，从事成品油分销的企业必须转变以往的“皇帝女儿不愁嫁”固有观念，从企业的实际出发，以战略的思维和眼光，不断增强自身的核心竞争能力。否则便难以成长为优秀的企业。
(2)中国石油按照“新体制，新机制”等营销方式组建，借鉴国外大石油公司的做法，打破原有的管理框架实行专业化垂直管理模式，这在中国石油行业史上属于“第一个吃螃蟹者”。新的公司管理体制要求从业人员在理念、素质、团队合作与创新等方面都要有显著提升。而公司在实际运行中经常出现与新体制设计的理念不一致的地方。本人以为管理者必须以当代先进的营销管理理论为指导，认真归纳总结公司内部各环节不适应客户和市场需要的制度和流程，转变经营理念，以科学有效的绩效评估方法来推动公司战略目标的实现。唯有此，企业才有可能基业常青，才能够实现“一流的成品油零售企业”这一目标。
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(3)客户、流程、绩效是公司营销管理工作的最重要的内容。客户是公司现金流入的唯一源泉，我们应当以顾客为中心，识别目标顾客当前与未来的需求，真心实意的将客户摆在重要位置，再也不能将“客户为先，客户为上”的标语横幅高高挂，然而，说归说，做归做，日子还是原样过。对客户的需求确认后，公司各个部门应当根据这些具体的需求来调理内部各环节的流程，有关客户的流程必须方便、快捷，努力问客户提供高质量的服务。公司内一切有碍于改善客户服务水平的制度流程都应及早做出修订。并将有关部门的高层次目标定为满足客户的需求，使各方都关心客户的需求，从而减少有害的冲突。
(4)最后要做的事情就是员工绩效。没有绩效考核与反馈，就如同一个打保龄球的人双眼被遮掩，不论全中还是一个都不中均无法正确断定，只能依靠听到响声猜测。那么他肯定就丧失了继续打下去的兴趣和激情。因此科学的绩效考核体系至关重要，在充分沟通的基础上，高级管理层应将涉及公司当前和长远发展的营销目标平衡地制定出来，而不能顾此失彼，或过于重视当前的经济利益指标。要根据平衡记分卡的战略思维重新审视我们的绩效考核体系。而上述的客户、流程、绩效三个管理重任必须依托一个强有力管理信息系统，否则任何一项内容都难以更好的实施。我们正期待企业资源规划信息系统的早日到来。
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