浅淡物业管理公司对标指标体系的构建

浅淡物业管理公司对标指标体系的构建

摘要：对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。根据《全球对标网络》（global benchmarking network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

关键词：物业管理 指标体系 构建

接下来本人就在物业管理行业十五年的工作经验，及从2009年至今的对标管理工作实践上，将物业管理公司的对标工作及对标指标体系的建立交流如下：

对标工作一旦确立下来，就必须进行以下几项重要工作：

1、思想高度重视，建立对标组织架构

按照对标工作要求，物业公司需建立由公司领导为组长，品质管理部为中坚力量，管理处人员为基础的多层级、全方位的组织架构。包括由各部、各管理处负责人组成的对标工作领导小组，由品质部人员组成的对标工作办公室及由管理处主任及主管组成的对标推进工作小组。明确了各组组长及组员的具体职责及详细分工，将工作目标及任务分解落实到各组及各责任人。为了确保对标小组人员能以身作责，保质保量按时完成对标的全部工作，制定对标小组工作制度。

2.加强对标力量，定期提交工作报告

对标工作启动以后，公司极需高度重视对标工作，投入人力物力，加强对标人员队伍

建设，并配备专职对标推行人员，负责跟进协调联系各部门、管理处的对标情况。为了对标工作有条不紊的顺利进行，按阶段制定对标工作目标及任务，并将各项目标及任务分解到每周进行，将各项工作落实到各部门、各管理处、各相关责任人，将对标工作落到实处。

3.组织培训学习，召开工作专项会议

对标工作启动以后，对标工作小组需积极组织人员进行对标管理的培训学习，包括“什么是对标”、“如何选择标杆企业”、“如何对标”等，提高了对开展对标工作重要性的认识，真正做到了将对标工作渗透到公司各部、各管理处的每一个人。在对标管理学习基础上，以一个管理处为试点先行，组织客服中心及护管队进行对标学习，开展标兵、班组岗位创新等活动。

在对标工作推行的过程中，对标工作小组人员需定期组织人员召开对标工作专项会议进行讨论，如公司及管理处现状分析、相关对标企业调研提纲讨论，检查对标目标任务落实及完成情况等。

4、及时查找问题，形成细致调研提纲

对标工作小组人员深入公司各职能部门及管理处内部，自检自查，具体问题具体分析，并重点对具有代表性的管理处进行全面的深层次检查，找出问题及短版，确定对标详细项目，列出问题形成细致的赴港调研问题提纲，包括公司定位、战略目标、公司架构、创新机制等各方面。为了做好充分的准备与对比，公司对调研提纲问题进行自查自答，真正做到了知彼知己。公司司还对企业现场调研提纲问题进行了细化与分解，明确调研人员的分工部署，力求现场调研能取得第一手详尽的资料。

5、先期摸底检查，完成项目现状分析

按照对标工作计划及工作需求，在前期查找问题，明确调研提纲的基础上，分别从人力资源、客户服务、安全管理、环境管理、工程管理、体系管理等方面，通过现场检查、现场询问、查阅记录、员工问卷调查等方式了解到管理处目前的情况，形成了完整的对标摸底检查报告，为下步对标企业调研后自评对比工作打下坚实基础。

6、编制对标方案，按照方案有序工作

为确保物业管理对标工作的顺利进行，需根据公司的实际情况，拟制《物业管理对标实施方案初稿》，明确物业对标的指导思想、总体目标、组织机构、工作要求、工作原则、工作计划及实施步骤等。

7、边学习边摸索，边追赶与标杆差距

在对标工作过程中，坚持以点带面的原则，从一个管理处辐射到所有管理处，从一个职能部门辐射到整个公司运作，从一个问题点扩展到整个流程。在对标工作整改方案未出台以来，对标工作小组在日常工作中，发现小的问题，及时整改，发现明显现可改善的问题，立即消灭。如部分文件制度的完善，公司职能部门的调整、专业人员的配备等，力求将对标工作与日常的实际工作联系起来。

做好以上思想准备工作后，具体的对标工作分为立标、对标、达标几个层次展开。

立标部分可从公司简介、明确对标工作步骤、分解战略确定对标管理目标。

对标工作步骤可从以下六大步展开：确定对标管理目标；自我剖析；明确对标需求；

指标聚焦；标杆企业/标杆项目调研及选择；对标项目实施方案。

一、其中确定对标管理目标需要从下两个步骤进行：

1、明确战略目标，通过树枝图分解，初步确定对标目的；

2、运用企业诊断、swot分析以及企业发展的三层面论，从管理现状、竞争与机遇和未来发展三个角度充分进行自我剖析，厘清公司的对标需求。

二、通过自我剖析，识别企业补差、面对市场机遇与挑战以及发展三方面的对标需求，将对标需求运用树枝图进行分解，得到对标体系架构。通过对架构中的管理指标进行分解，运用关键因素法进行评估、筛选确定对标项目。

三、标项目及指标分解表

应用对标的树枝图分解，公司可以从功能特色、服务产品和公司管理三个方面寻找对标指标。并可分别选择功能性对标的标杆企业及服务产品和公司管理方面的对标企业。例如，功能性对标的指标可如下：

四、进行标杆选择

1、市场调研

公司可从行业协会或专业机构了解行业的市场格局，进行分析，明确自己未来的发展势头及定位、目标，初步筛选出需要对标的企业3至5家。

2、标杆调研

根据既定的对标体系架构和对标项目，可设计特定的对标调研问卷，并对初步选定的标杆企业和项目进行了现场的调研和学习。

3、标杆选择

选择原则

通过对初步选定的标杆企业及标杆项目的调研，需确定出标杆选择的原则，如：

☆ 标杆企业的选择需考虑企业性质等方面的相似性。

☆ 标杆企业的选择需考虑标杆学习的便利性和延续性。

☆ 分项对标项目可选择多个标杆，以保证对标管理的全面性。

☆ 系统对标项目需选定一个企业作为标杆企业：由于系统对标项目，如人力资源、管控机制等具有很大的关联性，且都与企业的战略定位有关，所以为了保证系统对标项目的一致性，系统对标项目需要选定一个企业作为标杆企业。

五、编写标杆项目实施方案

关于标杆项目的实施方案，首先应确定对标项目的实施周期，然后按照周期的长短依次拟定每一个对标指标的实施具体方案。

对标项目的实施周期可以从对标项目所需要的时间来分为短期、中期、长期改善三大类，短期即在1年内可以完成的改善项目，中期为改善周期在1-2年之间的项目，长期为改善周期在2-3年之间的项目。

以上仅为对标方案的编写过程及对标指标的建立展开说明，具体到每一项对标指标的实施，则需根据公司具体情况依次推进，根据本司已经完成的和正在推进的对标工作来看，该方法确定在全公司上下产生了广泛的推动作用，也对提升整个公司的管理水平、服务水平有很大的作用。